Conținut
Trăim, din nou, într-un moment de maximă volatilitate guvernamentală. Miniștri demisionari, moțiune de cenzură în desfășurare, negocieri care pot dura săptămâni sau luni, guvern interimar, minoritar sau orice alt scenariu de care mai aflăm lipiți de ecrane. Reflexul colectiv al societății civile în astfel de momente e unul cunoscut: ne retragem, atragem atenția că suntem în criză și așteptăm să se liniștească lucrurile înainte să reluăm dialogul cu decidenții pe marginea proiectelor concrete. E un reflex uman. Poate fi și o eroare strategică.
O perioadă de instabilitate guvernamentală este întocmai momentul în care organizațiile din societatea civilă și think tank-urile ca Edge Institute ar trebui să accelereze și să amplifice acțiunile care le consacrează. Argumentul îl regăsim formulat, în moduri diferite, într-o sumedenie de cercetări sau articole pe care le voi aminti în următoarele rânduri.
„De pe margine, în prima linie"
James McGann, care a condus programul Think Tanks and Civil Societies Program de la Universitatea Pennsylvania, era foarte direct pe această temă: „Think tank-urile trebuie să fie în prima linie, nu pe margine, pregătind societatea pentru schimbările transformative cu care ne confruntăm acum și în viitor”. Și mai departe, din The Future of Think Tanks and Policy Advice Around the World: „pentru fiecare criză, se deschide o fereastră de oportunitate pentru a crea proiecte noi și noi modalități de implementare a politicilor publice”. Instabilitatea politică e o formă de disrupție, una inconfortabilă, e drept.
O întrebare similară o pune Mark Schmitt în Democracy Journal: cum rămân organizațiile de policy relevante când premisele și procesele sub care s-au născut au fost răsturnate, când ideea însăși a deciziei informate e atacată? Răspunsul lui e proactiv: organizațiile care supraviețuiesc schimbărilor politice repetate sunt cele care își redefinesc și reafirmă utilitatea mai ales în timpul crizei.
McGann formulează și întrebările pe care le propune ca viitor reflex (instituțional): „Ce putem învăța din asta? Ce putem face diferit? Cum putem transforma adversitatea într-o oportunitate de creștere și schimbare?” Poate fi și o retorică motivațională. Sau o descriere a ceea ce diferențiază organizațiile care cresc în perioade de criză de cele care supraviețuiesc pur și simplu până la vremuri mai bune.
Fereastra nu e întotdeauna mică
Teoria ferestrelor de oportunitate, formulată de politologul american John Kingdon și preluată de aproape orice manual de politici publice, descrie momentele rare în care problemele, soluțiile și contextul politic se aliniază și se deschide o șansă reală de schimbare. Potrivit Handbook on Think Tanks in Public Policy (Abelson & Rastrick, 2021), think tank-urile au tocmai rolul de a fi pregătite pentru aceste momente: „atunci când ferestrele de politici se deschid, think tank-urile pot juca un rol în împingerea soluțiilor mai ferm în procesele de decizie și în locurile unde se iau hotărârile”.
Enrique Mendizabal, unul dintre cei mai citiți autori pe tema ecosistemelor de policy, a numit acest lucru „oportunism strategic” și l-a descris în How change happens and what can think tanks do about it?. Pe lângă reacționarea la ferestre de oportunitate, organizațiile care influențează politicile publice trebuie în special să le și anticipeze. Iar în cazul „ferestrelor neprogramate”, cum e exact criza politică actuală, astfel de organizații sunt cele care au capacitatea internă și de comunicare să răspundă rapid și precis, cu soluții deja pregătite.
Mai e un factor relevant în context: durata tranziției. Edwin Feulner, co-fondatorul unuia dintre cele mai faimoase think-tank-uri din lume, a descris logica din spatele celebrului Mandate for Leadership, ghidul de 1.100 de pagini pregătit de Heritage Foundation pentru administrația Reagan: „simțeam cu tărie că oamenii care intrau în administrație ar trebui să aibă o sursă de informare și îndrumare alta decât cea pe care o primești de la cei pe care îi înlocuiești”. Reagan a dat câte un exemplar fiecărui ministru din cabinet și le-a cerut să îl citească. Restul e istorie. Sau, mai precis, politică publică.
România e departe de America. Tranzițiile noastre sunt mai dese și durează în medie sub o lună, prea puțin pentru o influență semnificativă. Numai că actuala perioadă de instabilitate este cât se poate de departe de un schimb normal de guverne. Un executiv interimar cu un mandat politic minoritar, săptămâni de negocieri pentru reconstrucția unei coaliții, care pot trena, cu portofolii schimbate în cascadă, pot produce o fereastră prelungită, mai aproape ca oricând de dimensiunea acelei perioade despre care scriu cărțile amintite. Este doar o ipoteză, e drept, dar una care momentan merită luată în serios.
Cine știe ce nu știe noul ministru
Există un avantaj structural al organizațiilor civice față de orice guvern nou: memoria. Un ministru proaspăt instalat ignoră ce s-a negociat acum doi ani, ce proiect pilot a eșuat și de ce, ce propunere a rămas fără răspuns în sertar. Cercetătorii din domeniu sunt expliciți: think tank-urile funcționează, prin continuitatea lor, ca „depozite instituționale ale problemelor și soluțiilor” (Handbook on Think Tanks in Public Policy, 2021), o memorie vie a ceea ce funcționează și ce eșuează, în fiecare domeniu de politică publică.
Bausch și Kraemer, într-un capitol din volumul The Future of Think Tanks and Policy Advice Around the World (McGann, ed., Springer, 2021), merg și mai departe: „Think tank-urilor le revine sarcina de a servi drept memorie a societății și de a le reaminti decidenților să nu repete greșelile din trecut”.
În cazul nostru, trebuie să amintim: Edge Institute are 15 luni de activitate. Memoria noastră instituțională proprie e scurtă. Dar ecosistemul civic românesc, organizațiile care lucrează de ani pe digitalizare cum sunt ANIS, Concordia, Code4Romania, RBL, CJI, EFOR sau cele care activează în domeniul reformei administrative, educație, sănătate etc., acumulează un bazin de cunoaștere enorm, invizibil pentru unii, un capital pe care, împreună, îl putem activa mai mult în momente de criză dacă există și deschidere la actorii politici.
Ce fac organizațiile care cresc în criză
Studiile care au urmărit comportamentul think tank-urilor europene în criza financiară din 2008 documentează un pattern clar: organizațiile CEPS și Bruegel de la Bruxelles „și-au extins rețelele în scopul diferențierii, credibilității și reputației” tocmai în anii de criză. Această expansiune, notează cercetătorii în Handbook on Think Tanks in Public Policy, a fost posibilă prin implicarea activă a board-urilor și prin formarea deliberată de comunități de experți prezenți în dezbaterile momentului.
Edwin Feulner mai are câteva citate puternice care pot pune accentul pe continuitate. „În politica publică, nu există victorii finale și nu există înfrângeri finale. Există doar bătălii permanente”. Feulner susținea că trebuie să fii constant un antreprenor al ideilor. „Nu ne face niciun bine să avem idei bune dacă nu suntem acolo să ne vindem produsele”.
Apoi, mai există și o nuanță importantă pe care o aduce cercetarea lui Boin et al. din Policy and Society (2022): criza nu produce automat reformă. Expresia „never waste a good crisis” e, în cuvintele autorilor, „una dintre cele mai folosite fraze când izbucnește o criză”, dar dovezile empirice arată că reformele apar doar când există și actori care exploatează activ momentul.
Logica e simplă și o regăsim formulată și în contextul Americii Latine, în același volum: „în vremuri de criză, consilierea în materie de politici publice este în continuare necesară pentru a justifica deciziile, iar decidenții par să aibă nevoie, mai mult ca oricând, de consilieri solizi”. Un ministru nou, fără priorități cristalizate, fără echipă consolidată, este în mod paradoxal mai permeabil la idei externe decât unul aflat la mijlocul mandatului. În primul rând pentru că nu a apucat să construiască zidurile de autoprotecție ale puterii stabile.
Pledoarie pentru acțiune
Dincolo de ideea de implicare civică, vorbim în primul rând de proactivism, de a fi proactiv în felul în care fiecare dintre noi știe: cu analize, cu propuneri concrete pe masă, disponibili pentru consultare chiar acum, nu doar după ce noul guvern și-a structurat prioritățile și noii miniștri și-au cunoscut și construit echipele. Din experiența noastră de un an și ceva, dar și a organizațiilor cu care comunicăm și care au deja buletin, procesul acesta de reconstrucție al fundațiilor unui nou guvern durează mult mai mult decât ar trebui și se face adesea în absența vocilor din afara sistemului.
Cum traducem proactivitatea? Concret: briefing-uri pregătite pentru ministerele unde avem expertiză, indiferent dacă știm cine va fi ministru. Dialoguri inițiate cu echipele care au nevoie de sprijin chiar în această perioadă. Propuneri specifice de proiecte care pot fi implementate. Think tankurile sunt, în cuvintele lui Mendizabal, „incubatoare și depozite de resurse valoroase pentru decidenți și alți actori interesați de politici publice”. Valoarea acelor resurse crește în timp de criză.
Același mesaj îl transmite și raportul CIVICUS din 2023 privind starea societății civile globale: „Societatea civilă ar trebui să rămână vigilentă în perioadele de schimbare politică, inclusiv când la putere vin forțe progresiste, pentru a se asigura că liderii politici își respectă promisiunile de schimbare”. Vigilența poate fi și altceva decât așteptare. De exemplu, prezență activă, tocmai când lucrurile se mișcă.
La Edge Institute, lucrăm la asta pe digitalizare, pe guvernanță AI, pe infrastructura digitală a serviciilor publice și pe alte teme adresate în cercetările noastre. Ne vom duce munca la factori de decizie indiferent dacă aceștia sunt interimari sau cu mandat pe termen lung, pentru că problemele pe care le urmărim nu au vacanță de criză politică. Apoi, în condițiile în care suntem printre ultimii în toate clasamentele europene sau OECD legate de digitalizare, fiecare lună de întârziere în adoptarea unor politici coerente pe aceste teme are costuri reale, indiferent dacă la Palatul Victoria e un guvern interimar, de tranziție sau unul cu perspective de stabilitate.
Misiunea rămâne, relevanța e de crescut
Instabilitatea politică e reală și costisitoare, dar pentru organizațiile civice și think tank-urile care au expertiză relevantă, ea vine și cu un argument suplimentar pentru acțiune. McGann formulează cel mai bine regula generală: „think tank-urile inovatoare și agile vor fi cele mai bine poziționate pentru a profita de oportunitățile pe care le prezintă acest nou și dinamic mediu de politici publice”.
Schmitt adaugă perspectiva mai dură, dar necesară: organizațiile de policy care nu se redefinesc în criză nu supraviețuiesc crizei. Dincolo de aspectul financiar, supraviețuirea are legătură mai ales cu relevanța. Iar relevanța pierdută în perioade de tranziție rareori se recapătă ușor ulterior.
O nouă fereastră de oportunitate s-a deschis. Memoria o recunoaștem la organizațiile din jurul nostru și o construim de 15 luni pe a noastră. Misiunea rămâne aceeași și capacitatea de cercetare este la turație maximă. Continuăm.